Stadtplan Leverkusen
28.04.2000 (Quelle: Bayer AG)
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Bayer-Jahreshauptversammlung in der Messehalle Köln-Deutz


Dr. Manfred Schneider auf der Hauptversammlung der Bayer AG in Köln:
Ausgezeichnete Zahlen im ersten Quartal 2000
Gewinn vor Ertragsteuern stieg um 31 Prozent auf 952 Millionen Euro

Aus den Ausführungen von Dr. Manfred Schneider, Vorsitzender des Vorstands der Bayer AG

Wechsel im Bayer-Aufsichtsrat:
Erhard Gipperich neuer stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der Bayer AG
Rolf Nietzard bleibt weiterhin Aufsichtsratsmitglied/ Karl Josef Ellrich folgt Hans-Dieter Peppmeier



"Ausgezeichnete Zahlen im ersten Quartal 2000"
Dr. Manfred Schneider auf der Hauptversammlung der Bayer AG in Köln: Gewinn vor Ertragsteuern stieg um 31 Prozent auf 952 Millionen Euro

Der Start in das neue Jahr hat bei der Bayer AG alle Erwartungen übertroffen. "Ausgezeichnete Zahlen für das erste Quartal und einen optimistischen Ausblick auf das Gesamtjahr können wir Ihnen heute bieten", sagte der Vorstandsvorsitzende Dr. Manfred Schneider am Freitag auf der Hauptversammlung des chemisch-pharmazeutischen Konzerns in Köln. So stieg der Konzernumsatz in den ersten drei Monaten auf vergleichbarer Basis - also unter Herausrechnung der 1999 an die Börse gebrachten Agfa und anderer veräußerter Geschäfte - um 23 Prozent auf 7,25 Milliarden Euro. Die Arbeitsgebiete Gesundheit und Polymere legten um 22 bzw. 23 Prozent, die Chemie sogar um 26 Prozent zu. Landwirtschaft kam auf ein Plus von 17 Prozent. Das Operative Ergebnis im Konzern kletterte um 28 Prozent auf 1,031 Milliarden Euro; dabei verdoppelte sich das Ergebnis im Arbeitsgebiet Gesundheit auf 340 Millionen Euro.

"Ich denke, das sind Zahlen, die sich sehen lassen können", sagte Schneider. Angesichts dieser kräftigen Aufwärtsentwicklung sei es leichter gewesen, negative Einflüsse - vor allem die immer noch nicht ausreichenden Verkaufspreise - zu kompensieren. Druck auf die Margen hätten die stark gestiegenen Rohstoffpreise für Petrochemieprodukte ausgeübt. "Doch insgesamt sind wir mit der Ergebnisentwicklung sehr zufrieden". Der Gewinn vor Ertragsteuern stieg um 31 Prozent auf 952 Millionen Euro und der Konzerngewinn um 26 Prozent auf 556 Millionen Euro. "Wir sind zuversichtlich, dass wir damit eine gute Ausgangsbasis für ein erfolgreiches Jahr 2000 gelegt haben." Erwartet werden Steigerungen von über zehn Prozent beim Konzernumsatz und beim Operativen Ergebnis im fortzuführenden Geschäft.

Zufrieden äußerte sich Schneider zum abgelaufenen Geschäftsjahr 1999. Der gute Abschluss zeige, dass Bayer erfolgreich wirtschafte und sich in einer hervorragenden Verfassung befinde. Das dreiprozentige Minus beim Umsatz begründete er mit der Ausgliederung der Agfa. Im fortzuführenden Geschäft wuchs der Umsatz hingegen um acht Prozent. Der Anstieg des Operativen Ergebnisses um sechs Prozent sowie der neue Rekordwert von zwei Milliarden Euro beim Konzerngewinn beruhten auch auf dem Ertrag aus dem Börsengang der Agfa.

Bereinigt um diesen Sonderertrag und Sonderaufwendungen verringerte sich das Operative Ergebnis um vier Prozent. Als Gründe dafür nannte Schneider den anhaltend ungünstigen Preistrend sowie vor allem einmalige Belastungen. Entsprechend angepasst lag es dagegen um acht Prozent über dem Vorjahr. Unter Berücksichtigung der um 18 Prozent oder 330 Millionen Euro gezielt erhöhten Forschungskosten zeige sich, so der Bayer-Chef weiter, "dass die Ertragsentwicklung im Grundsatz deutlich besser war und das Umsatzwachstum sogar noch übertroffen hätte." Bestätigt werde dies durch den um 26 Prozent auf 3,1 Milliarden Euro gestiegenen Netto-Cashflow im fortzuführenden Geschäft.

Als eine der grundlegenden Weichenstellungen für die Zukunft des Bayer-Konzerns im vergangenen Jahr bezeichnete Schneider den weiteren Ausbau der Forschungsplattform im Pharma-Bereich. "Sie ist die Basis für die Entwicklung neuer, innovativer Arzneimittel und damit eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass wir auch aus eigener Kraft im Markt wachsen werden." Der Portfolio-Optimierung dienten 1999 die Börsenplatzierung der Agfa, die erfolgreiche Integration des Chiron-Diagnostikgeschäfts sowie die Entscheidung, das Polyol-Geschäft von Lyondell zu übernehmen. Durch diese am 31. März abgeschlossene Transaktion ist Bayer zur Nummer 1 unter den weltweiten Anbietern von Polyurethan-Vorprodukten aufgestiegen.

Auch künftig wolle Bayer sein Portfolio weiter optimieren, die Produktionsverfahren kontinuierlich verbessern und seine Kapazitäten gezielt ausweiten. Der Einsatz interaktiver elektronischer Medien - beispielsweise E-Commerce - diene dem Aufbau neuer Vertriebs- und Beschaffungswege sowie der Erschließung neuer Märkte. "Wir müssen und wir wollen uns den Herausforderungen stellen und den Wandel bei Bayer beschleunigen", sagte der Vorstandsvorsitzende mit Hinweis auf die rasanten Veränderungen des weltwirtschaftlichen Umfelds.

Ein gewichtiger Faktor ist laut Schneider auch die große Dynamik auf den Kapitalmärkten, insbesondere in den USA. Dort seien viele Unternehmen mittlerweile in eine Bewertungsdimension vorgestoßen, die für Bayer eine neue Herausforderung bedeute. Der Leverkusener Konzern werde im Vergleich zu den Konkurrenten und vor allem im Verhältnis zum eigenen Wachstums- und Ertragspotenzial nicht angemessen bewertet. Deshalb sei es eines der vorrangigen Ziele, den Bayer-Unternehmenswert deutlich zu steigern, und zwar - "so weit es in unseren Kräften steht" - über dem Durchschnitt der Wettbewerber.

Schneider bekräftigte, Bayer setze auch künftig auf die vier tragenden Säulen seines Portfolios: Gesundheit, Landwirtschaft, Polymere und Chemie. "Wir werden unsere Aktivitäten straffen und stärker auf die entscheidenden Märkte fokussieren, doch an unserem ´Vier-Säulen-Prinzip´ halten wir fest." In allen vier Bereichen verfüge der Konzern über die erforderlichen Kernkompetenzen, um sich im Wettbewerb erfolgreich zu behaupten und vorhandene Chancen zu nutzen. Dabei baue Bayer vor allem auf die eigenen Wachstumskräfte. Selbstverständlich setze man darüber hinaus auch auf Kooperationen und Akquisitionen, vor allem im Gesundheitsbereich und in der Landwirtschaft. Chancen böten sich immer wieder. Das Unternehmen wolle und werde weiter wachsen - auch durch Übernahmen und Zusammenschlüsse. Doch seine unternehmerische Identität werde Bayer dabei nicht aufgeben. Die Devise laute, so Schneider, "den Wandel beschleunigen und dabei den Kurs halten."




Aus den Ausführungen von Dr. Manfred Schneider, Vorsitzender des Vorstands der Bayer AG
Meine Damen und Herren, wir freuen uns, dass wir Ihnen für das Geschäftsjahr 1999 einen guten Abschluss vorlegen können. Er zeigt, dass wir erfolgreich wirtschaften und dass sich Bayer in einer ausgezeichneten Verfassung befindet.



Zwar ist der Umsatz insgesamt um drei Prozent zurückgegangen; doch dies lag ausschließlich an der Trennung von der Agfa. Im fortzuführenden Geschäft sind wir dagegen um acht Prozent gewachsen, ein Wachstum, das vor allem von der erfreulichen Entwicklung in Nordamerika und Asien geprägt war. Dort konnten wir kräftig zulegen, teilweise mit zweistelligen Raten.

Mit dem Operativen Ergebnis sind wir - zumindest auf den ersten Blick - durchaus zufrieden. Allerdings beruht der Zuwachs von sechs Prozent im Wesentlichen auf dem Ertrag aus dem Börsengang der Agfa. Das Gleiche gilt für den Konzerngewinn, der mit zwei Milliarden Euro, also umgerechnet fast vier Milliarden Mark, einen neuen Rekordwert erreichte.

Bereinigt um den Agfa-Sonderertrag haben wir allerdings vier Prozent weniger verdient als im Vorjahr. Dieser Rückgang ist jedoch erklärungsbedürftig. Neben dem anhaltend ungünstigen Preistrend stehen dahinter vor allem einmalige Sonderaufwendungen. Insbesondere die Kosten für die Integration des von Chiron übernommenen Diagnostika-Geschäfts, Produktionsschwierigkeiten bei den Biologischen Produkten - die zwischenzeitlich gelöst sind - und die Aufwendungen für die Jahr-2000-Umstellung schlugen hierbei zu Buche. Insgesamt ergibt sich aus diesen Positionen eine Ergebnisbelastung von 337 Millionen Euro. Entsprechend angepasst lag das Ergebnis acht Prozent über Vorjahr.

Wenn wir außerdem berücksichtigen, in welchem Ausmaß wir die Ausgaben für die Forschung gezielt ausgeweitet haben, nämlich um 330 Millionen Euro oder 18 Prozent, dann zeigt sich, dass die Ertragsentwicklung im Grundsatz deutlich besser war und das Umsatzwachstum sogar noch übertroffen hätte.

Der Blick auf den Netto-Cashflow - den Geldzufluss
aus dem fortzuführenden Geschäft - bestätigt das. Er lag bei 3,1 Milliarden Euro und hat um 26 Prozent zugenommen.

Unsere ausgezeichnete finanzielle Lage wird durch die Eigenkapitalquote von 49 Prozent untermauert.



Das Geschäft in den Arbeitsgebieten war sehr unterschiedlich. Mit zweistelligen Wachstumsraten hat sich der Gesundheitsbereich, allen voran unser Geschäftsbereich Pharma, besonders erfreulich entwickelt. Dabei wurden das Operative Ergebnis - vor Sonderposten - und der Brutto-Cashflow deutlich gesteigert. Der CFRoI - also der Cashflow bezogen auf das investierte Vermögen - erreichte 14 Prozent.

Im Arbeitsgebiet Landwirtschaft ist der Umsatz in einem schwierigen Umfeld weiter gestiegen. Wir sind stolz darauf, dass unser Pflanzenschutz weltweit mit seiner Rentabilität an der Spitze liegt, obwohl das Operative Ergebnis im Arbeitsgebiet insgesamt gegenüber dem sehr guten Vorjahr rückläufig war. Der CFRoI von 16 Prozent ist der höchste unter den Arbeitsgebieten im Konzern.

Unser Polymergeschäft weist ein solides Wachstum auf. Das Ergebnis ist zwar leicht gesunken; der Cashflow übertrifft jedoch den Vorjahreswert, und der CFRoI beträgt nahezu unverändert zwölf Prozent. Das unterstreicht die Ertragskraft dieses Arbeitsgebiets.

Weniger erfreulich - das muss man ganz klar sagen - stellte sich die Entwicklung im Arbeitsgebiet Chemie dar. Preisdruck, Umsatzausfälle bei Schlüsselkunden und die Nachwirkungen der Asienkrise machten sich hier bemerkbar: Das Operative Ergebnis ging um 19 Prozent zurück.

Dennoch, es gibt keinen Grund, unsere Chemie pauschal als Problemfall zu betrachten. Die Umsatzrendite vor Sonderposten von über zehn Prozent spricht für sich. Allerdings genügt der CFRoI von acht Prozent unseren eigenen, höheren Ansprüchen noch nicht.

Abschließend möchte ich ausdrücklich betonen, dass der Brutto-Cashflow im Konzern mit 3,1 Milliarden Euro im vergangenen Jahr erneut über dem Betrag gelegen hat, den wir brauchen, um unser Vermögen zu amortisieren und zu verzinsen. Mit anderen Worten: Wir haben unsere Kapitalkosten verdient und darüber hinaus Wert geschaffen.



Vor diesem Hintergrund schlagen wir Ihnen vor, sehr geehrte Aktionäre, für das Geschäftsjahr 1999 eine Dividende von 1,30 Euro je Aktie zu zahlen. Der Ausschüttungsbetrag steigt gegenüber 1998 um 27 Prozent auf den Rekordbetrag von 949 Millionen Euro, ein Zuwachs, der durch den erfolgreichen Börsengang der Agfa ermöglicht wurde, an dem Sie, unsere Aktionäre, auch auf diese Weise beteiligt sind.

So weit, meine Damen und Herren, der Überblick zu den Eckdaten des vergangenen Geschäftsjahrs, über das wir Sie in dem Ihnen vorliegenden Geschäftsbericht in allen Einzelheiten informieren.



Darüber hinaus möchte ich darauf hinweisen, dass wir 1999 grundlegende Weichenstellungen für die Zukunft unseres Konzerns vorgenommen haben.

Denken wir nur an die Börsenplatzierung der Agfa. Wir konzentrieren uns jetzt auf unsere Kerngeschäfte in den Arbeitsgebieten Gesundheit, Landwirtschaft, Polymere und Chemie. Die noch bei uns verbliebenen 30 Prozent Agfa-Anteile betrachten wir als eine Finanzbeteiligung.

Zu den Weichenstellungen gehört ohne Frage die erfolgreiche Integration des Chiron-Diagnostikageschäfts. Wir sind jetzt eines der weltweit führenden Unternehmen dieser Branche, mit einer breiten technologischen Basis.

Schließlich haben wir die Entscheidung getroffen, das Polyolgeschäft von Lyondell zu übernehmen, einschließlich einer langfristigen Sicherung der erforderlichen Vorprodukte. Mit dieser Transaktion, die zum 31. März abgeschlossen wurde, sichern und verstärken wir unsere ohnehin schon gute Position bei den Polyurethanen.

Welchen Umfang die ständigen - teils größeren, teils kleineren - Veränderungen unseres Portfolios haben, können Sie daran erkennen, dass wir allein 1999 durch Desinvestitionen knapp drei Milliarden Euro Umsatz abgegeben und 650 Millionen durch Übernahmen hinzugewonnen haben.

Darüber hinaus sind wir mit der Restrukturierung unseres Geschäfts ein großes Stück vorangekommen, wofür wir gegen-über dem Vorjahr 530 Millionen Euro mehr aufgewandt haben.

Zu den grundlegenden Weichenstellungen zähle ich insbesondere den weiteren Ausbau unserer Forschungsplattform im Pharmabereich, die nach dem Urteil von Experten weltweit zu den besten der Branche gehört.

Sie ist die Basis für die Entwicklung neuer, innovativer Arzneimittel und damit eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass wir auch aus eigener Kraft mit dem Markt wachsen werden.

Nicht zuletzt konnten wir 1999 unsere Produktivität - gemessen an der Wertschöpfung pro Mitarbeiter - weiter steigern. Das ist vielleicht nicht so spektakulär - für unsere internationale Wettbewerbsfähigkeit besitzt die nachhaltige, stetige Verbesserung unserer Leistungsfähigkeit jedoch eine kaum zu überschätzende Bedeutung.

Diesen Weg werden wir fortsetzen. Mit anderen Worten: Wir wollen unser Portfolio weiter optimieren. Wir werden unsere Verfahren kontinuierlich verbessern und unsere Kapazitäten gezielt ausweiten. Wir setzen weiter auf anspruchsvolle Forschung und Entwicklung, und wir werden unsere Prozesse - auch mit Hilfe modernster Informationstechnik - noch effizienter gestalten und die großen Chancen, die sich für unser weltweites Geschäft bieten, konsequent nutzen.



Die Frage, die sich hierbei stellt, ist nicht, ob wir uns weiter verändern und neu ausrichten müssen - das tun wir bereits, wie auch der Blick auf das vergangene Geschäftsjahr belegt. Die Frage ist vielmehr, ob der Umfang und das Tempo der Veränderungen in unserem Unternehmen ausreichen, um mit den rasanten Veränderungen des weltwirtschaftlichen Umfelds Schritt zu halten.

Um es ganz deutlich zu sagen, meine Damen und Herren: Wir müssen und wir wollen uns den Herausforderungen stellen und den Wandel bei Bayer beschleunigen.

Die Gründe dafür liegen auf der Hand.

In der Pharmaindustrie entstehen durch die jüngste Fusionswelle völlig neue Strukturen. Erstmals gibt es unter den traditionellen Herstellern Unternehmen mit Marktanteilen von mehr als sieben Prozent.

Auf der anderen Seite wächst die Bedeutung der neuen Forschungsunternehmen, die unter Nutzung der Biotechnologie innovative Methoden der Arzneimittelentwicklung erschließen.

Die Konsolidierung in der Agrochemie - ein Prozess, den wir aktiv begleiten - führt ebenfalls zu veränderten Marktverhältnissen. Hinzu kommt auch hier die Herausforderung durch neue Technologien, auf die wir reagieren müssen.

Die Veränderungen reichen schließlich bis zu den Chemikalien und Polymeren, wo sich durch zahlreiche Um- und Ausgliederungen neue Wettbewerbsstrukturen herausbilden.

Alles das beeinflusst natürlich unsere Marktposition.

Ein gewichtiger Faktor ist darüber hinaus die große Dynamik auf den Kapitalmärkten, insbesondere in den USA. Dort sind viele Unternehmen mittlerweile in eine Bewertungsdimension vorgestoßen, die für uns eine neue Herausforderung bedeutet.

Wir können und dürfen uns mit dem Kurs der Bayer-Aktie nicht zufrieden geben, auch wenn sich der Wert unseres Unternehmens an der Börse seit Anfang 1996 verdoppelt hat.

Entscheidend ist, ob wir im Vergleich zu unseren Konkurrenten und vor allem im Verhältnis zu unserem eigenen Wachstums- und Ertragspotenzial angemessen bewertet sind.

Das ist nach unserer Überzeugung nicht der Fall, und wir betrachten es als eines unserer vorrangigen Ziele, den Unternehmenswert von Bayer deutlich zu steigern, und zwar - soweit es in unseren Kräften steht - über den Durchschnitt unserer Konkurrenten.

Dabei werden wir jedoch nicht in Aktionismus verfallen. Es kommt schließlich nicht darauf an, irgendetwas möglichst Spektakuläres zu tun, um in den Schlagzeilen zu stehen und den Aktienkurs kurzzeitig zu bewegen.

Wir werden nur das tun, was nach unserer festen Überzeugung dem gesamten Unternehmen, den Mitarbeitern und vor allem unseren Aktionären dauerhaft zugute kommt.





Dafür haben wir klare strategische Prioritäten, mit der eindeutigen Botschaft: den Wandel beschleunigen, aber den Kurs halten.

Wir wollen unsere Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig stärken, unser vorhandenes, großes Potenzial optimal nutzen und die Ertragskraft von Bayer dynamisch weiterentwickeln.

Im Vordergrund steht dabei für uns in den kommenden Jahren die weitere Optimierung unseres Portfolios, durch gezielte Übernahmen und Abrundungen unserer Kerngeschäfte auf der einen und die ebenso gezielte und konsequente Bereinigung auf der anderen Seite.

Wir werden uns rascher als bisher von Nichtkerngeschäften trennen.

Aktivitäten, die bei uns keine optimalen Entwicklungsbedingungen besitzen, sei es aus technischen, markt- oder standortbedingten Gründen, werden wir veräußern, gegen besser zu uns passende Geschäfte eintauschen oder in Gemeinschaftsunternehmen auch ohne Bayer-Mehrheit einbringen.

Vermögenswerte, die nicht geschäftsnotwendig sind, mobilisieren wir, um das gebundene Kapital freizusetzen und für Investitionen in unsere Kerngeschäfte zu nutzen.

Die bevorstehende Veräußerung des Wohnungsbestandes der Bayer AG ist dafür ein Beispiel.

Dazu gehört auch, Dienstleistungen auf den Prüfstand zu stellen und an andere Unternehmen zu vergeben, wenn das mit eindeutigen Vorteilen für uns verbunden ist.

Das gilt etwa für die Energieversorgung, die wir traditionell in einem hohen Maße selbst betrieben haben. Wir sind dabei, sie schrittweise auf spezialisierte Energieversorgungsunternehmen zu übertragen.

Ein anderes Beispiel sind unsere außerordentlich leistungsfähigen Rechenzentren, die wir in Gemeinschaftsunternehmen einbringen und Gewinn bringend vermarkten können.

Schließlich nutzen wir intensiv neue Technologien, um die Prozesse in unserem Unternehmen effizienter zu machen, aber auch um die gesamte so genannte Supply-Chain, also den Material- und Produktfluss von der Beschaffung bis zum Kunden, optimal zu gestalten.

Nicht zuletzt setzen wir auf neue Vertriebs- und Beschaffungswege sowie die Erschließung neuer Märkte durch den Einsatz interaktiver elektronischer Medien, Stichwort: E-Commerce beziehungsweise E-Business.

Dementsprechend sind wir dabei, teilweise allein, teilweise in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen, elektronische Marktplätze für Einkauf, Verkauf und Services einzurichten.

Beispiele hierfür sind die Internet-Beschaffungsplattform, die wir gemeinsam mit Höchst-Infraserv und der Telekom aufbauen, oder die Marktportale für unsere thermoplastischen Kunststoffe, an denen sich außer uns eine ganze Reihe führender Firmen beteiligt.

Mittlerweile gibt es in allen Unternehmensbereichen unseres Konzerns viel versprechende E-Business-Projekte. Wir sind sicher, dass Bayer zu den führenden Unternehmen in diesem Bereich gehören wird.



Bei alledem, meine Damen und Herren, bauen wir auch in Zukunft auf die vier tragenden Säulen unseres Portfolios: Gesundheit, Landwirtschaft, Polymere und Chemie. Wir werden unsere Aktivitäten straffen und stärker auf die entscheidenden Märkte fokussieren, doch an unserem "Vier-Säulen-Prinzip" halten wir fest.

Dahinter stehen überzeugende Fakten. In allen vier Bereichen verfügen wir über die erforderlichen Kernkompetenzen, um uns im Wettbewerb erfolgreich zu behaupten. In allen vier Bereichen gibt es attraktive Märkte mit ausgezeichneten Wachstumschancen. Nicht zuletzt sind wir davon überzeugt, dass alle vier Arbeitsgebiete noch viel Potenzial zur Steigerung des Unternehmenswerts bieten, und wir sind fest entschlossen, dieses Potenzial zu nutzen.

Dazu möchte ich Ihnen noch einige Erläuterungen geben, zunächst zu unserem Kerngeschäft Gesundheit.



Mit einem Umsatz von 8,4 Milliarden Euro verfügen wir insgesamt über eine ausreichende Größe, auch wenn wir im Pharmageschäft derzeit nicht zu den zehn umsatzstärksten Gesellschaften gehören.

Als eines der wenigen Unternehmen sind wir in allen drei Segmenten des Markts mit der notwendigen kritischen Masse vertreten: Pharma, Selbstmedikation und Diagnostik. Wir können daher die unstrittigen Synergien in diesen Bereichen von der Forschung bis zum Marketing voll nutzen.

Ohne Frage müssen wir unsere Präsenz im Pharmabereich noch deutlich verbessern, vor allem auf dem für diese Branche entscheidenden Markt in den USA.

Unsere ausgezeichnete Produktstruktur bietet dafür die besten Voraussetzungen. Wir verfügen über zwei Medikamente mit über einer Milliarde Euro Umsatz: Cipro und Adalat. Unser Cholesterinsenker Baycol, mit dem wir bereits in diesem Jahr Umsätze von 500 Millionen Euro erzielen, wird als nächstes Medikament diese Grenze übertreffen. Und mit Kogenate und Avelox besitzen wir zwei weitere Arzneimittel mit großem Potenzial.



Unsere Pharmaforschung ist - wie bereits gesagt - erstklassig und kann sich ohne weiteres mit Forschungsfirmen messen, die an der Börse mit Milliardenwerten notiert werden. Die Produktivität unserer Forschung wächst stetig. Wir sind sicher, dass sie uns von derzeit neun bis zum Jahr 2004 jährlich 20 Entwicklungskandidaten für neue Medikamente bereitstellen wird.



Kurzfristig werden wir alles tun, um die Leistungsfähigkeit und die Erträge in unserem Pharmabereich deutlich zu steigern. Dafür haben wir uns ehrgeizige Renditeziele gesetzt.



Um sie zu realisieren, verfolgen wir unter anderem ein umfassendes Restrukturierungsprogramm, das zu effizienteren Prozessen und bis zum Jahr 2002 zu ergebniswirksamen Einsparungen in Höhe von 360 Millionen Euro führen wird. Die Umsetzung läuft sehr erfolgreich.



Wir erwarten, dass wir innerhalb der nächsten zwei Jahre im Pharmabereich unser Ziel einer operativen Umsatzrendite von 22 Prozent erreichen werden.



Unser Selbstmedikationsgeschäft hat ebenfalls noch viel Potenzial. Das gilt für das etablierte Geschäft, insbesondere für unser Flaggschiff Aspirin, und wir nutzen jede Chance, unsere Position regional zu verstärken. Unsere Palette werden wir aber auch durch neue Produkte abrunden.



Bei der Rentabilität liegt unser Geschäftsbereich Consumer Care schon jetzt im Vergleich zu den führenden Konkurrenten auf einem sehr guten Platz.



Um die Ertragsziele in unserem Healthcare-Geschäft insgesamt zu verwirklichen, ist nach der Überwindung der technischen Probleme bei den Biologischen Produkten des Pharmabereichs vor allem der Diagnostikabereich gefordert, dessen Ergebnis durch den hohen Aufwand für die Integration des von Chiron übernommenen Geschäfts belastet war.



Wir sind davon überzeugt, dass sich diese Anstrengungen lohnen; denn eine moderne, hochleistungsfähige Diagnostik ist für den medizinischen Fortschritt unverzichtbar. Daher ist sie ein grundlegender Bestandteil unserer Aktivitäten im Gesundheitsbereich.



Bei unserer Wachstumsstrategie im Gesundheitsbereich bauen wir in erster Linie auf unsere eigene Kraft. Mit anderen Worten: Wir betreiben eine umfassende Forschung und verstärken unsere internationale Marktpräsenz. Dafür investieren wir, mit einem klaren Schwerpunkt bei der Pharma, Jahr für Jahr mehrere Milliarden Euro.



Selbstverständlich setzen wir darüber hinaus auch auf externes Wachstum, Kooperationen und Akquisitionen. Chancen bieten sich immer wieder.



Beispiele dafür sind die Chiron-Akquisition, die kontinuierliche Ergänzung unseres Produkt- und Markenportfolios und nicht zuletzt der Aufbau unseres Forschungsnetzwerks mit führenden Technologiefirmen.



Auch in Zukunft sehen wir dafür gute Gelegenheiten.



Allerdings sind die Möglichkeiten für eine große strategische Übernahme, mit der wir unsere Marktposition im Pharmabereich deutlich verstärken können, begrenzt. Das muss man ganz nüchtern sehen.



Dies liegt vor allem an der sehr hohen Bewertung der entsprechenden Kandidaten, die einen solchen Schritt zu teuer und damit betriebswirtschaftlich fragwürdig erscheinen lassen.



Ein Zusammenschluss mit einem etwa gleich großen Partner ist eine andere Möglichkeit, die jedoch nur dann Erfolg versprechend ist, wenn die Aktivitäten strategisch gut zueinander passen, wenn die Führungsfragen eindeutig geklärt sind, und nicht zuletzt, wenn die ?Chemie? zwischen den Unternehmen stimmt.



Wie wichtig diese Fragen sind, zeigen die Erfahrungen. Schließlich ist es eine Tatsache, dass über drei Viertel der Fusionen und Übernahmen ihre wirtschaftlichen Ziele verfehlen.
Das spricht nicht im Prinzip gegen solche Schritte. Es kommt darauf an, einen kühlen Kopf zu bewahren, sorgfältig zu rechnen und die Bedingungen für den Erfolg im Auge zu behalten.



Dazu gehören neben der strategischen Ausrichtung, dem ?Fit?, vor allem klare Verhältnisse bei den wichtigen Entscheidungen, gerade dann, wenn es um komplexe, internationale Zusammenschlüsse geht.



Dies steht und fällt mit den Mehrheitsverhältnissen.



Da wir unsere Kerngeschäfte auch in Zukunft selbst unternehmerisch gestalten und führen wollen, streben wir bei einem solchen Zusammenschluss eine Mehrheit an; denn bei einer Beteiligung unter 50 Prozent wären wir ohne direkten Einfluss auf die Geschäftsführung und befänden uns praktisch in der Rolle eines Finanzinvestors.



Das entspricht jedoch nicht unserem unternehmerischen Selbstverständnis. Bayer ist schließlich keine Finanzholding, sondern operativ tätig, mit einer klaren unternehmerischen Verantwortung.



Um es deutlich zu sagen: Wir wollen und wir werden weiter wachsen, auch durch Übernahmen und Zusammenschlüsse. Doch an unserer unternehmerischen Identität halten wir fest.







Diesen Grundsatz verfolgen wir im Übrigen nicht nur in dem Arbeitsgebiet Gesundheit, sondern ebenso in unserem Kerngeschäft Landwirtschaft.



Hier verfügen wir im Pflanzenschutz über eine starke Position bei den Insektiziden, eine Position, die wir aus eigener Kraft noch weiter ausbauen können. Ähnliches gilt für die Fungizide.



Andererseits haben wir bei den Herbiziden eine strategische Lücke, für die wir Lösungen finden wollen, zumal dieser Bereich besonders wichtig ist. Zum Teil wird dies durch unsere eigene Forschung möglich sein, aber auch Kooperationen oder Akquisitionen sind denkbar.



Dass wir im Arbeitsgebiet Landwirtschaft nicht nur größer werden wollen, sondern auch unser Portfolio bereinigen, zeigt die Entscheidung, uns im Geschäftsbereich Tiergesundheit von den Biologika-Aktivitäten in den USA zu trennen. Wir sind überzeugt, dass andere Unternehmen daraus mehr machen können als wir.







Besonders gute Perspektiven sehen wir im Polymergeschäft. Die Nachfrage nach unseren thermoplastischen Kunststoffen wächst mit hohen, teilweise zweistelligen Raten.



Die attraktive Kundenstruktur, insbesondere in der Automobil-, Elektro- und Elektronikindustrie, macht uns optimistisch, dass dieser Trend von Dauer ist.



Dementsprechend werden wir unsere Kapazitäten in den Schlüsselmärkten Europa, Nordamerika und Asien stetig ausbauen, und zwar vor allem auf der Basis neuer, technisch überlegener Verfahren, die uns ein überdurchschnittliches Wachstum ermöglichen.



Bei den Polyurethanen haben wir uns durch die Polyole von Lyondell wesentlich verstärkt. In allen drei Segmenten dieses Markts, beim TDI, beim MDI und bei den Polyolen befinden wir uns jetzt in einer sehr guten Ausgangsposition, um die Marktchancen zu nutzen.



Mit der Integration des übernommenen Geschäfts sind wir in der Lage, unseren Kunden noch wesentlich mehr an Leistung und Problemlösungskompetenz zu bieten. Das gilt sowohl für die Technologie und den Produktverbund als auch für die hervorragende Präsenz in den wichtigen Regionen Nordamerika, Europa und Asien.



Wir sind sicher, dass diese Akquisition nicht nur strategisch überzeugend ist, sondern auch zur Wertsteigerung unseres Konzerns wichtige Beiträge liefern wird.



Um unser Polymergeschäft zu optimieren und vor allem noch ertragsstärker zu machen, ist es allerdings auch erforderlich, weniger starke oder nicht mehr zu uns passende Aktivitäten in Allianzen einzubringen oder abzugeben.



So denken wir beispielsweise über die Zukunft des Fasergeschäfts nach und prüfen immer wieder, ob weitere Veränderungen im Portfolio notwendig sind.



Im Kern ist der Polymerbereich jedoch gesund und ertragsstark, und - wie der dauerhaft solide Cashflow belegt - eine tragende Säule unseres Konzernportfolios.







Einen größeren Handlungsbedarf, meine Damen und Herren, sehen wir derzeit im Chemiebereich. Das betrifft sowohl die Geschäftsbereiche Chemikalien und Spezialprodukte als auch die Beteiligungen.



So sind wir in Gesprächen mit BP Amoco über die Zukunft unseres Anteils an der Erdölchemie und hoffen, hier in Kürze zu einem Ergebnis zu kommen.



In das Textilfarbstoff-Joint-Venture DyStar wird jetzt die BASF nach Hoechst und Bayer als dritter Partner eintreten. Dadurch können beträchtliche Synergien erschlossen werden, und das Geschäft erreicht eine bessere Ausgangsposition, um sich in dem härter werdenden Wettbewerb gegen die asiatischen Anbieter zu behaupten. Unser Anteil wird dabei von 50 auf 35 Prozent sinken, so dass wir in Zukunft nur noch eine Finanzbeteiligung an der DyStar halten.



Darüber hinaus werden wir auch bei unseren übrigen Beteiligungen die strategische Ausrichtung überprüfen. Unser Ziel ist, diese Unternehmen optimal auf die langfristigen Erfordernisse ihrer jeweiligen Märkte auszurichten und zugleich ihr Wertpotenzial für den Bayer-Konzern voll zu nutzen.



In den Geschäftsbereichen Chemikalien und Spezialprodukte untersuchen wir die grundlegende Positionierung, nachdem wir unser mittelfristiges Ziel einer Umsatzrendite von zehn Prozent erreicht haben.



Der künftige Schwerpunkt dieser Bereiche liegt ganz klar bei den Spezialitäten mit hoher Wertschöpfung und besonderen Kundenanforderungen, mit denen wir dauerhafte Wettbewerbsvorteile erreichen können.



Beispiele dafür sind die Vor- und Zwischenprodukte von Wirkstoffen für Pflanzenschutz- oder Arzneimittel und der Materialschutz.



Hier sind aber ohne Frage noch beträchtliche Veränderungen erforderlich, sei es aus eigener Kraft oder in Kooperation mit Partnern, um das Chemieprofil der Zukunft in unserem Unternehmen herauszuarbeiten.







Aber nicht nur in unseren Geschäftbereichen stehen wir vor weit reichenden Veränderungen und einem beschleunigten Strukturwandel.



Auch unsere Servicebereiche richten wir neu aus, um die Leistungsfähigkeit unseres Konzerns zu verbessern und den Wert des Unternehmens zu erhöhen.



Nicht zuletzt in der gemeinsamen Nutzung von bereichsübergreifenden Serviceleistungen liegen große Synergien für unser Unternehmen.



Um die damit verbundenen Vorteile voll zu nutzen, straffen wir die Services und passen sie konsequent an die Anforderungen der Geschäftsprozesse an. Dabei setzen wir auf eine klar marktorientierte Steuerung der Leistungen. Unser Ziel ist es, kostengünstiger und effizienter als externe Dienstleister zu arbeiten.



Um das zu gewährleisten, verfolgen wir eine umfassende Neustrukturierung unserer Geschäftsprozesse, englisch: ?Business Process Reengineering?, die uns zusammen mit der Einführung einer neuen SAP-Software zur Steuerung unserer globalen Betriebsprozesse in Zukunft große Vorteile bringen wird.



Kernpunkte hierbei sind die optimale Gestaltung der gesamten Produkt- und Materialströme von der Beschaffung bis zum Kunden sowie die weltweite Neuausrichtung der gemeinsam genutzten Serviceleistungen.



Wir sind überzeugt, dass wir dadurch sowohl bei diesen Leistungen als auch bei den operativen Geschäftsprozessen in Zukunft noch wesentlich effizienter sein werden als bisher und damit auch die Ertragskraft spürbar steigern werden.







Entscheidend für den Erfolg der Veränderungen und der strategischen Ausrichtung unseres Unternehmens sind - das kann man gar nicht oft genug betonen - die Qualität und die Leistungen unserer Mitarbeiter, vor allem der Führungskräfte.



Sie sind, meine Damen und Herren, letztlich der ausschlaggebende Faktor im Wettbewerb. Deshalb wollen wir die Spitzenkräfte für Bayer gewinnen.



Wir müssen entsprechende Anreize bieten, um mit den besonders dynamischen Wettbewerbern mithalten zu können.



Das ist für ein Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland eine große Herausforderung, denn hierzulande sind die Einkommensteuern noch immer sehr hoch und die Gehälter der Führungskräfte im Vergleich zu den USA relativ niedrig, während wir die weltweit höchsten Tariflöhne haben.



Unter anderem deshalb haben wir ein Aktien-OptionsProgramm für unsere obersten Führungskräfte und den Vorstand eingeführt, das uns auch in diesem Punkt wettbewerbsfähiger machen soll und dabei zugleich zusätzliche Leistungsmotivation bietet.



Dieses Programm orientiert sich an der Wertsteigerung des Unternehmens, und zwar sowohl an der messbaren Leistung des Managements als auch an dem Wertzuwachs an der Börse. Es bezieht also auch die Interessen unserer Aktionäre mit ein.



Doch Attraktivität ist nicht nur eine Frage des Geldes.



Sie ist vor allem eine Frage der Unternehmenskultur. Deshalb setzen wir auf eine offene, innovative Kultur, die jedem Mitarbeiter optimale Chancen bietet.



Die Zukunft gehört nach unserer Überzeugung den Unternehmen, die auf diese Fragen die richtigen Antworten finden, Unternehmen, denen es gelingt, die besten Talente für sich zu gewinnen, Unternehmen, die fähig sind, die erforderlichen Veränderungen rasch und effizient zu verwirklichen und dabei ihre Identität zu erhalten.



Wir sind sicher, dass Bayer dazu gehört.



Wir verändern uns schneller und tief greifender als dies bisweilen von außen wahrgenommen wird. Und wir tun das auf der Basis einer sehr guten finanziellen Verfassung.



Schließlich wollen wir Ihnen, unseren Aktionären, nicht nur positive Zukunftsaussichten, sondern Jahr für Jahr auch überzeugende Resultate präsentieren. Das ist unsere Messlatte.



Umso erfreulicher ist es, dass wir Ihnen heute ausgezeichnete Zahlen für das erste Quartal und einen optimistischen Ausblick auf das Gesamtjahr bieten können.







Der Start in das Jahr 2000 hat unsere Erwartungen übertroffen. Der Konzernumsatz ist in den ersten drei Monaten auf vergleichbarer Basis - also unter Herausrechnung der Agfa und anderer veräußerter Geschäfte - um 23 Prozent gestiegen.



Daran sind alle Arbeitsgebiete beteiligt. Gesundheit wuchs um 423 Millionen Euro beziehungsweise 22 Prozent. Allein auf den Geschäftsbereich Pharma entfallen davon 293 Millionen Euro. Das Operative Ergebnis des gesamten Arbeitsgebiets konnten wir um 169 Millionen Euro auf 340 Millionen Euro verdoppeln.



Landwirtschaft setzte 151 Millionen Euro oder 17 Prozent mehr um. Das Ergebnis erhöhte sich auf 271 Millionen Euro.



Polymere schaffte einen Zuwachs von 491 Millionen Euro beziehungsweise 23 Prozent. Das Ergebnis stieg um 16 Prozent auf 348 Millionen Euro.



Auch das Chemiegeschäft wuchs mit 26 Prozent zweistellig. Das Operative Ergebnis liegt auf der Höhe des ersten Quartals 1999.



Ich denke, meine Damen und Herren, das sind Zahlen, die sich sehen lassen können.



Angesichts dieser kräftigen Aufwärtsentwicklung fiel es uns leichter, die vorhandenen negativen Einflüsse zu kompensieren. Vor allem sind die Verkaufspreise noch immer nicht ausreichend. Die stark gestiegenen Rohstoffpreisefür Petrochemieprodukte drücken auf die Margen.



Doch insgesamt sind wir mit der Ergebnisentwicklung sehr zufrieden. Das Operative Ergebnis im Konzern erreichte



1.031 Millionen Euro und liegt damit - auf vergleichbarer Basis - um 226 Millionen Euro beziehungsweise 28 Prozent über dem Wert des ersten Quartals 1999.



Vor Steuern haben wir 952 Millionen Euro verdient. Der Konzerngewinn betrug im ersten Quartal 556 Millionen Euro, ein Anstieg von 26 Prozent. Selbst wenn man den schwachen Start im Vorjahr in Rechnung stellt, ist das eine sehr erfreuliche Entwicklung.



Wir sind zuversichtlich, dass wir damit eine gute Ausgangsbasis für ein erfolgreiches Jahr 2000 gelegt haben.



Aus heutiger Sicht rechnen wir sowohl beim Konzernumsatz als auch beim Operativen Ergebnis mit zweistelligen Zuwachsraten. Die im Geschäftsbericht genannten Erwartungen werden wir aller Voraussicht nach übertreffen.

Damit werden wir unserer Devise gerecht: den Wandel beschleunigen und dabei den Kurs halten. Davon wollen wir Sie, meine Damen und Herren, liebe Aktionäre, vor allem mit nachhaltig guten Ergebnissen überzeugen.

Ich danke Ihnen.



Erhard Gipperich neuer stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der Bayer AG
Wechsel im Bayer-Aufsichtsrat:Rolf Nietzard bleibt weiterhin Aufsichtsratsmitglied/Karl Josef Ellrich folgt Hans-Dieter Peppmeier



Mit der Hauptversammlung der Bayer AG am (heutigen) 28. April 2000 gibt es im Aufsichtsrat des Unternehmens bei den Arbeitnehmervertretern personelle Veränderungen: Erhard Gipperich übernimmt die Funktion des stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden. Er löst Rolf Nietzard ab, der dieses Amt seit April 1996 innehatte, dem Aufsichtsrat aber weiterhin angehören wird. Als Nachfolger von Hans-Dieter Peppmeier war bereits zum 1. April dieses Jahres der Dormagener Betriebsratsvorsitzende Karl Josef Ellrich als Vertreter der Arbeitnehmer in das Aufsichtsratsgremium eingezogen.

Erhard Gipperich wurde 1942 in Thieringhausen/Olpe geboren und trat 1965 in die Bayer AG ein. Im gleichen Jahre wurde er Vertrauensmann, seit 1972 ist er freigestelltes Betriebsratsmitglied. Im Werk Leverkusen wurde er 1995 zum stellvertretenden Betriebsratsvorsitzenden und 1998 zum Vorsitzenden gewählt. Im August desselben Jahres übernahm er die Funktionen des Vorsitzenden von Konzern- und Gesamtbetriebsrat.

Rolf Nietzard war von 1993 bis 1998 Betriebsratsvorsitzender des Werkes Leverkusen, von 1995 bis 1998 leitete er den Gesamtbetriebsrat. Aus gesundheitlichen Gründen legte er diese Ämter nieder, gehört aber weiterhin dem Betriebsrat in Leverkusen an.

Karl Josef Ellrich wurde 1949 in Neuss geboren und begann seine Tätigkeit bei Bayer im Jahre 1974. Vier Jahre später wurde er zum Vertrauensmann der Schwerbehinderten im Werk Dormagen gewählt. Von 1978 bis 1994 war er für die Schwerbehinderten aller Werke in der Bayer AG zuständig. Stellvertretender Betriebsratsvorsitzender in Dormagen wurde er 1993, ein Jahr später übernahm er den Vorsitz. Ellrich erhielt 1997 auch für sein langjähriges Schwerbehinderten-Engagement das Bundesverdienstkreuz am Bande.

Hans-Dieter Peppmeier gehörte dem Aufsichtsrat der Bayer AG seit 1994 an. Er war seitdem bis zu seiner Pensionierung im Jahr 1999 Betriebsratsvorsitzender im Bayerwerk Krefeld-Uerdingen.


Bilder, die sich auf Bayer-Jahreshauptversammlung in der Messehalle Köln-Deutz beziehen:
28.04.2000: Bayer-Hauptversammlung

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Letzte Änderung am 18.02.2020 20:53 von leverkusen.
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