Leverkusen
"Bayer-Polymere im Internet-Zeitalter: Neue Chancen, neue Herausforderungen"
Aus den Ausführungen von Werner Spinner, Mitglied des Vorstands der Bayer AG
Meine sehr verehrten Damen und Herren,
auch ich begrüße Sie im Namen des Bayer-Vorstands sehr herzlich zu unserer heutigen Pressekonferenz. In knapp vier Monaten wird aus der Vision, die Sie soeben gesehen haben, Realität geworden sein. Ein Messestand in der neuen Halle 6 der Düsseldorfer Messe, auf dem wir Sie und viele tausend Kunden und Besucher aus aller Welt über die neuesten Entwicklungen in unseren Polymer-Bereichen informieren werden. Und ich kann Ihnen versprechen: Wir werden einiges zu bieten haben.
Unser Auftritt in Düsseldorf steht diesmal unter dem Motto "Creating Your Future with Bayer". Diese Botschaft ist vielfältig interpretierbar, richtet sich aber zunächst und vorrangig an unsere Kunden. Für die wollen wir nicht nur ein leistungsfähiger und zuverlässiger Lieferant sein, sondern ein Partner für Problemlösungen jeglicher Art. Mit unserer Forschung und Anwendungstechnik haben wir über viele Jahre bewiesen, dass wir Lösungen für alle an uns gerichteten Fragen und Probleme finden ? meist in sehr enger Kooperation mit unseren Kunden. Denn Bayer liefert nicht nur Chemiewerkstoffe, aus denen eine Vielzahl von unentbehrlichen Dingen des Alltags entsteht, sondern Konzeptionen für neue Produkte, die den modernen Anforderungen an Technologie und Sicherheit, Umweltverträglichkeit und Nachhaltigkeit entsprechen, indem Ressourcen so weit wie möglich geschont und Möglichkeiten zur Wiederverwertung ausgeschöpft werden. Wir sind davon überzeugt, dass nur eine nachhaltige Orientierung an den Bedürfnissen und Erwartungen unserer Kunden und der Gesellschaft zu einer weiteren Verbesserung unserer Position im Wettbewerb führt. Und dies ist gleichbedeutend mit Wertsteigerung des Unternehmens.
Meine Kollegen aus den Geschäftsbereichen werden Ihnen im Laufe des Vormittags Beispiele präsentieren, wie neue Ideen und Entwicklungen von Bayer dazu beitragen können, das Leben angenehmer zu machen und gleichzeitig einen wichtigen Beitrag zum Schutz unserer Umwelt zu leisten.
Ich möchte Ihnen jedoch zunächst einen Überblick über die wirtschaftliche Situation in unseren Polymerbereichen geben und Ihnen anschliessend von neuen Aktivitäten berichten, mit denen wir unser Marketing noch dynamischer machen werden.
Mit einem Umsatz von rund 10,8 Mrd. Euro im Arbeitsgebiet Polymere ? ohne Fasern ? und einem Umsatzplus von +27,0 Prozent konnten wir im Vorjahr sehr zufrieden sein. Die Geschäftsbereiche Kunststoffe und Polyurethane trugen mit 33 bzw. 29 Prozent die Löwenanteile dazu bei. Gleichzeitig erzielten sie, relativ zu 1999, die höchsten Steigerungsraten. Aber auch die Geschäftsbereiche Kautschuk und Lackrohstoffe haben sich im Jahr 2000 mit überdurchschnittlichen Steigerungsraten erfreulich entwickelt.
Neben den klassischen "Polymergeschäftsbereichen" ist heute erstmals auch unser Geschäftsbereich Spezialprodukte mit seinen Polymeradditiven hier vertreten, der zum Arbeitsgebiet Chemie gehört und im Jahre 2000 einen Umsatz von 1,3 Mrd. Euro erzielte. Rund ein Viertel davon entfällt auf Polymeradditive und Ionenaustauscher.
Die positive Umsatzentwicklung bei den Polymeren hat sich auch in den ersten drei Monaten des Jahres 2001 fortgesetzt. Mit 2,85 Mrd. Euro haben wir relativ zum Vorjahresquartal eine Steigerung um 17 Prozent erzielt. Rund 44 Prozent der Umsatzsteigerung im ersten Quartal sind auf die Integration des Lyondell-Polyol-Geschäftes zurückzuführen, das wir zum 1. April 2000 erworben haben und das uns zum Weltmarktführer im Bereich der Polyurethan-Vorprodukthersteller gemacht hat. Dies war eine strategisch wichtige und erfolgreiche Akquisition. Die Integration der neuen Firmenteile in vielen Regionen der Welt verläuft planmäßig und wird unser Geschäft in den kommenden Jahren nachhaltig beleben.
Allerdings ? und damit komme ich zurück zum aktuellen Geschäft: Umsatz ist nicht alles. Steigende Kosten bei stagnierenden oder nur wenig steigenden Verkaufspreisen bedeuten sinkende Margen und sinkende Erträge. So verringerte sich im Jahr 2000 die Umsatzrendite vor Sonderposten im Arbeitsgebiet Polymere relativ zu 1999 um 2,6 Prozentpunkte auf zehn Prozent. Die Zahlen des 1. Quartals 2001 machen dies noch deutlicher: 17 Prozent mehr Umsatz, aber 28 Prozent weniger OPE - das ergibt eine Umsatzrendite von nur noch acht Prozent. Hauptverursacher für diese Margenverringerung ist neben den Integrationskosten durch die Übernahme des Polyol-Geschäftes von Lyondell die drastische Kostenerhöhung bei petrochemischen Rohstoffen und Energien. Diese Ergebnisentwicklung findet sich in breitem Umfang in der gesamten Industrie.
Betrachten wir zum Beispiel Propylen, einen wichtigen Grundstoff für zahlreiche unserer Produkte, darunter Kunststoffe und Kautschuke. Dazu zählt zum Beispiel unser EPDM-Kautschuk Buna® EP oder das nach dem Chlorhydrinverfahren erzeugte Propylenoxid, ein wichtiger Rohstoff für die Polyolkomponente unserer Polyurethane.
In den letzten drei Jahren haben sich die Propylenpreise nahezu verdoppelt. In Spitzenzeiten ? so etwa Mitte letzten Jahres ? lag der Preisindex, bezogen auf 1997, sogar bei 170. Und das ist nur ein Beispiel von vielen ? die Ölpreissteigerungen haben sich auf unsere gesamte Rohstoffbasis ausgewirkt. Der Preisindex der wichtigsten petrochemischen Rohstoffe zeigt, wenn auch zeitlich etwas verschoben, den selben Trend. Diese Preissteigerungen konnte Bayer ? ebenso wie übrigens viele Wettbewerber ? bislang nur teilweise an den Markt weitergeben.
Das erkennen Sie, wenn wir die indizierte Entwicklung der Rohstoffpreise und unserer Polymer-Verkaufspreise in den letzten 18 Monaten miteinander vergleichen.
Dazu ein Beispiel: Die Steigerung der Rohstoffpreise hat bei Bayer allein im Jahr 2000 zusätzliche Kosten in Höhe von 1,4 Mrd. Euro verursacht. Rund 90 Prozent dieser Kosten sind in den Polymerbereichen angefallen ? das entspricht mehr als 10 Prozent unseres Umsatzes in diesem Arbeitsgebiet.
Rückwärtsintegration ist nur ein Hebel, um mittelfristig die Rohstoffkosten besser in den Griff zu bekommen. Auf ein konkretes Beispiel ? die neue Propylenoxid/Styrol-Anlage, die wir gemeinsam mit Lyondell errichten werden ? wird Herr Dr. Kaiser später noch eingehen.
Um unsere Margen zu verbessern, wurden umfangreiche Kostenstrukturprogramme gestartet. Wir erwarten Einsparungen von jährlich mehr als 300 Millionen Euro, die wir erstmalig in 2003 vollständig realisieren wollen.
Neben den Rohstoffkosten hat die wirtschaftliche Entwicklung seit Anfang des Jahres in einzelnen Regionen das Ergebnis von Bayer im Arbeitsgebiet Polymere stark belastet.
Nordamerika, einer unserer wichtigsten Märkte, gleitet in diesem Jahr von einer boomenden Konjunktur in eine nur noch sehr bescheidene Wachstumsphase.
Die Situation in den USA deutet immer stärker auf den Beginn einer von den meisten Experten zunächst angezweifelten Rezession hin.
Für den Bayer-Polymerbereich wirkt sich derzeit besonders negativ der starke Rückgang der amerikanischen Automobilproduktion aus. Im ersten Quartal dieses Jahres war in diesem Bereich ein Minus von 17 Prozent im Vergleich zum Vorjahr zu verzeichnen.
Unter dem Eindruck der jüngsten Entwicklungen in Nordamerika sinken ? in geringerem Umfang ? auch in Europa die Wachstumserwartungen. Das liegt auch in dieser Region an den teiweise außerordentlich gestiegenen Rohstoff- und Energiepreisen.
Asien befindet sich nach der wirtschaftlichen Krise der letzten Jahre im moderaten Aufwärtstrend. Besonders in China stehen die Signale auf Wachstum ? nicht zuletzt vor dem Hintergrund der bevorstehenden Aufnahme Chinas in die World Trade Organization (WTO). Trotzdem kann sich auch diese Region nicht völlig von dem Trend in den USA abkoppeln. Japan macht uns Sorgen: Die dortigen Probleme lassen sich nur überwinden, wenn die Reformbestrebungen zügig umgesetzt werden.
Jede Krise, meine Damen und Herren, ist auch gleichzeitig eine Herausforderung. Deshalb betrachten wir die derzeitige Abkühlung der weltwirtschaftlichen Konjunktur als temporäre Zwischenstation. Nach jedem Tal kommt auch wieder ein Berg. Wir werden deshalb unsere Restrukturierungsprogramme konsequent fortsetzen, um nachhaltig zu expandieren und erfolgreich zu sein. Dazu werden wir alle erkennbaren Kosteneinsparungs-Potenziale nutzen. Außerdem gehen wir davon aus, dass sich die Situation bei den Rohstoffen bereits in diesem Jahr wieder leicht und mittelfristig sogar spürbar entspannt und dass sich die wirtschaftliche Lage gegen Ende des Jahres wieder deutlich verbessert. Unabhängig davon werden wir an weiteren Preiserhöhungen nicht vorbei kommen, um unsere Margen wieder auf ein zufriedenstellendes Niveau zu bringen.
Da Stillstand bekanntlich Rückschritt bedeutet, werden wir ungeachtet der kurzfristigen, wirtschaftlichen Schwierigkeiten in den einzelnen Regionen weiterhin gezielt investieren und das Arbeitsgebiet Polymere für eine erfolgreiche Zukunft rüsten.
Dazu ein paar Zahlen: Lag der Investitionsanteil des Arbeitsgebietes in 2000 noch bei rund 41 Prozent, so wird er im laufenden Jahr auf 46 Prozent der Gesamtinvestitionen von Bayer ansteigen. Der Löwenanteil der 1,4 Milliarden Euro dient dabei dem Ausbau unserer Kapazitäten für Polycarbonat ? vor allem in Asien, wo wir eine Nachfragesteigerung im zweistelligen Bereich erwarten.
Durch den weiteren Ausbau unserer EPDM-Kapazitäten in den USA und Europa wollen wir auch unsere Position als führender Anbieter für Synthesekautschuke weiter festigen. Mit Investitionen von 150 Millionen Euro werden wir unsere Polyether-Kapazitäten erweitern und dadurch in diesem für Polyurethane wichtigen Produktbereich die führende Marktposition beibehalten.
In China entsteht derzeit eine Produktionsanlage für hochwertige Lackrohstoffe, die schon 2003 ca. 11.500 Jahrestonnen für die regionalen Märkte produzieren wird. Die Rohstoffversorgung dieser Anlage wird durch die schon im Bau befindliche HDI-Produktion in Leverkusen sichergestellt.
Dieses umfangreiche Investitionsprogramm zeigt unser Commitment zu Polymeren, die wir nach wie vor zu den wichtigen Kerngeschäften unseres Konzerns rechnen. Trotz der momentanen Schwierigkeiten halten wir an unserer Prognose fest, auch in diesem Bereich bis zum Jahr 2004 eine Umsatzrendite von 15 Prozent zu erreichen.
Investitionen in unsere Anlagen sind aber nur ein Teil unserer Investitionstätigkeit. Wir investieren gleichermaßen in Technologien und in die Werkstoffe der Zukunft. Damit auch in Zukunft unsere Entwicklungs-Pipeline gut gefüllt bleibt und wir unseren Kunden innovative Produkte anbieten können, werden wir auch im Jahre 2001 wieder mehr als 300 Millionen Euro für die Polymerforschung ausgeben.
Die Erfolge dieser Aktivitäten sind unverkennbar. So treiben wir zum Beispiel die Entwicklung neuer polar modifizierter Kautschuke für die Produktion leichtlaufender, nassrutschfester Reifen voran. Zu unseren aktuellen Projekten gehört auch die Weiterentwicklung des IMPACT-Verfahrens zur Herstellung bewährter und neuartiger Polyole für Polyurethane. Bei den Technologieentwicklungen will ich beispielhaft das neue Thermo-Managementverfahren Contura für den Spritzguss hervorheben, das wir gemeinsam mit der Firma Innova entwickelt haben. Stolz sind wir auch auf das neue Verfahren zur Herstellung von Polycarbonat oder umweltfreundliche, griffsympathische Softfeel-Lacke für Kunststoff-Oberflächen.
Aber Investitionen sind nicht nur in der Produktion oder bei F&E ein Thema. Bayer investiert natürlich auch in die Verbesserung und Neugestaltung der Geschäftsbeziehungen. Das betrifft gleichermaßen unsere Lieferanten, Kunden und Partner. Effiziente, innovative Angebote an die Kunden sind hier eine zentrale Herausforderung.
Globale Standards und die weltweite Integration von Prozessen führt uns zu einer wesentlich verbesserten Effizienz der zwischen uns und unseren Kunden ablaufenden Prozesse. Dazu müssen wir alle bestehenden und alle künftigen Kanäle integrieren und vernetzen. Bayer versteht sich als Investitionsführer und Wegbereiter auf diesem Gebiet unter konsequenter Nutzung neuer Informationstechnologien. Deshalb haben wir schon sehr früh den Schulterschluß zur "New Economy" gesucht. Für mich persönlich gibt es übrigens keine "Old" oder "New" Economy ? sondern nur eine "True Economy".
Das Stichwort lautet: eBusiness, der Weg für eine effizientere, bessere, produktivere und moderne Zusammenarbeit mit Kunden, Lieferanten und Partnern auf allen Ebenen ? mit dem Ziel, solche integrierten Netzwerke zum Nutzen aller Beteiligten zu schaffen.
Nur durch Prozessverbesserungen, die auch im Interesse unserer Geschäftspartner liegen, werden wir unsere Wettbewerbsfähigkeit steigern können. eBusiness steht für die nahtlose Einbindung moderner Technologien in die Geschäftsprozesse. Viele Kunden erheben heute bereits konkret die Forderung nach eBusiness-Angeboten, um Optimierungspotenziale im eigenen Haus nutzen zu können.
Wie es gelingt, diese konzernweite Strategie erfolgreich umzusetzen, will ich mit Ihnen aus drei Blickwinkeln betrachten:
Erstens: Wir müssen weltweit überall im Unternehmen alle Prozesse, die uns mit unseren Kunden, Lieferanten und Partnern verbinden, effizienter gestalten. Das heißt zum Beispiel: standardisierte Abläufe in Einkauf und Verkauf.
Der zweite Aspekt bezieht sich darauf, wie wir Kundeninformationen dazu nutzen, die Zusammenarbeit mit unseren Kunden zu verbessern. Hierher gehören die Integration aller Kommunikations- und Informationskanäle auf gemeinsame Plattformen, außerdem die Entwicklung neuer Organisationskonzepte, um unseren Kundenservice weiter zu verbessern.
Drittens: Wir müssen unser Wissen, die Erfahrung unserer Experten mit modernen Methoden bereitstellen und aktiv vermarkten: Das Profil von Bayer als Solution Provider muss und wird noch deutlicher werden.
Zunächst zum Thema Prozessverbesserung: Ein Eckpfeiler unserer Strategie ist der Aufbau von Marktplätzen zum Nutzen aller Marktteilnehmer. Wir haben uns mit Industriepartnern in Konsortien zusammengefunden, um solche Handelsplattformen aufzubauen. Dabei geht es auch darum, an der Entwicklung weltweiter, industrierelevanter Standards aktiv mitzuarbeiten.
Ein Beispiel dafür ist Elemica, ein eBusiness, dass einmal von den Analysten der Deutschen Bank als "Gorilla Exchange" bezeichnet wurde: Bayer gehörte hier zu den Investoren der "ersten Stunde". Seit August 2000 ist Elemica live im Web. Kernpunkt des Geschäftsplans ist der Betrieb einer global ausgerichteten, standardisierten Transaktionsplattform. Der entscheidende Vorteil für die teilnehmenden Unternehmen liegt darin, dass die einmalige Verbindung zum Brückenkopf Elemica es ermöglicht, Transaktionen mit allen anderen angeschlossenen Unternehmen global und effizient abzuwickeln.
Der Testbetrieb läuft derzeit bereits in den USA und auch in Europa mit gutem Erfolg. Ab Mitte Juli werden dann die ersten regulären Transaktionen ablaufen. Elemica wird damit zur zentralen Plattform der Vernetzung unserer gesamten Industrie werden.
Eine andere Konsortialaktivität haben wir auf der Beschaffungsseite mit gegründet: Chemplorer. Dieser Einkaufs-Marktplatz für Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Anlagenteile wendet sich vorrangig an Unternehmen der Chemiebranche, die auf diese Weise bedeutende Preis- und Leistungsvorteile erzielen.
Bayer war übrigens auch der erste Kunde von Chemplorer. In den ersten neun Monaten haben wir so nahezu 300.000 Transaktionen abgewickelt.
Ab dem 1. Juli 2001 wird sich Chemplorer mit cc-markets, einem Anbieter von teilweise komplementären Leistungen, zusammenschließen. "cc-Chemplorer", wie das Unternehmen dann heißt, wird dann in Deutschland noch leistungsfähiger sein.
eBusiness hat natürlich viele Dimensionen: Nicht nur "öffentliche Marktplätze", also zum Beispiel Konsortialmarktplätze, sondern auch unsere unternehmenseigenen Informations-, Technologie- und Transaktionsportale besitzen zukünftig sehr große Bedeutung ? für unsere Wettbewerbsfähigkeit und Kundenbindung.
So wird es für alle Kunden der Polymer- und Chemiegeschäftsbereiche der Bayer AG, also einschließlich der heute hier vertretenen Geschäftsbereiche, schon sehr bald einen zentralen Zugang zu Bayer geben ? Bayer One ? Global eBusiness@Bayer.
In seiner ersten Version wird dieses BayerOne ab dem 1. Oktober 2001 unseren Kunden zur Verfügung stehen, also rechtzeitig zur K 2001. Es fasst dann alle bereits heute in den entsprechenden Bereichen existierenden Transaktionsportale zusammen ? zu einer integrierten "one face to the customer"-Schnittstelle.
Über diesen Kanal können Kunden hocheffizient, schnell und kostengünstig Aufträge platzieren, abwickeln und verfolgen.
Lassen Sie mich kurz einige der Kernfunktionen unseres neuen Transaktionsportals vorstellen ? derzeit noch in Form von Screenshots. Auf der Kunststoffmesse zeigen wir Ihnen das auch gerne live auf unseren Messestand.
Beim browsergestützten Dialog mit Bayer steht dem Kunden eine personalisierbare Oberfläche zur Verfügung, die er ganz nach seinen eigenen Bedürfnissen gestalten kann.
Auf komfortable Art und Weise kann er bei BayerOne Produkte auswählen, Anfragen formulieren und bestellen.
Auf elektronischem Wege erhält er die Auftragsbestätigung sowie Benachrichtigungen. Weiterhin kann der Kunde stets aktuelle Informationen über den Versandstatus abrufen. Wie das geht, zeigen wir heute bereits in den USA, wo unseren Kunden der Vertriebsweg transparent dargestellt _wird ? bis hin zur exakten Position der Eisenbahnwaggons mit den bestellten Produkten.
Die Qualität dieses Service beruht auf unseren integrierten Backend-Systemen, hier vor allem SAP R/3. Wir werden konsequent in die weitere Verbesserung dieser Prozesse investieren und für unsere Kunden einen effizienten und bequemen Zugang zu Bayer schaffen.
Im übrigen: Unser globales BayerOne präsentiert sich natürlich in unserem neuen Webdesign, ebenso wie unsere Unternehmens-Homepage und bereits zahlreiche unserer mehr als 300 Websites weltweit. Auch in dieser Hinsicht passt BayerOne also in unser "one face to the customer"-Konzept: alles Teil eines integrierten eBusiness Konzeptes.
Mit den neuen Technologien lässt sich ein leistungsfähiges, über die gesamte Wertschöpfungskette integriertes Supply Chain Management (SCM) nun endlich verwirklichen. Genau hier versprechen die Unternehmensberater schon seit Jahren wesentliche Einsparpotenziale. Die können wir jetzt erschließen. Von der Beschaffung bis zum Vertrieb werden wir, unsere Kunden und unsere Lieferanten so gleichermaßen profitieren.
Auf diese Weise werden Services wie "just in time"-Belieferung oder "vendor managed inventory (VMI)", also die Bedarfsüberwachung beim Kunden und bedarfsangepasste Belieferung, auf breiter Basis nutzbar und ökonomisch bedeutsam.
Es gilt dazu auch, die Mauern und Grenzen der althergebrachten Organisationsstrukturen zu überwinden und statt dessen einen übergreifenden, prozess-, markt- und ergebnisorientierten Ansatz zu verwirklichen.
Effizienz war das Schlüsselwort in allen Beispielen, die ich Ihnen bisher vorgestellt hatte: Effizienz durch globale, integrierte Marktplätze und "Information Hubs", durch integrierte Transaktionsportale wie BayerOne und durch hochentwickelte, integrierte Prozesse und Prozessketten. Sie merken schon, "integriert" ist ein wichtiges Wort.
Parallel zu den existierenden Kommunikations- und Informationskanälen sind bereits zahlreiche neue Kanäle entstanden, und weitere werden folgen. Dies bringt mich zum zweiten Blickwinkel, unter dem ich heute unsere eBusiness-Strategie betrachten will: Gestaltung der Kundenbeziehungen.
Kundenkontakt: Jederzeit, an jedem Ort, in jeder Sprache und unter Verwendung jeder möglichen Technologie ? das bedeutet Kundenservice heute, diese Anforderungen müssen die modernen Kanäle erfüllen. Das Prinzip gilt: Der Kunde wählt immer den für ihn günstigsten Zugang zu Bayer!
All diese "eBusiness Channels" auf einer gemeinsamen Plattform zu integrieren, ist das Ziel unserer Aktivitäten im Customer Relationship Management (CRM): "Multi Channel Management" also. In Zukunft wird Kommunikation schneller und häufig automatisiert über eine größere Zahl von Kanälen ablaufen als bisher. Die Integration dieser Information ist zwingend notwendig, um den Nutzen für uns und unsere Kunden und Partner zu erschließen. Bayer setzt hier auf modernste Technologie.
Diese erlaubt es uns, alle unsere CRM-Aktivitäten weltweit zu integrieren und damit den Anforderungen unserer Kunden noch besser entsprechen zu können. Hand in Hand mit solchen technologischen Fortschritten werden organisatorische Veränderungen möglich, die unseren Kunden und uns entscheidende Vorteile bringen. Dafür jetzt nur ein Beispiel:
Europaweites "Supply Chain Management" aus einer Hand, getragen vom Polyurethan Business Service Center (BSC) in Neuss, ist seit April diesen Jahres Realität. In diesem Zentrum sind zahlreiche Schlüsselfunktionen für die europäischen Kunden prozessorientiert zusammengefasst.
Ein Business Service Center ist viel mehr als ein Callcenter. Beschaffung, Preisinformation, Auftragsabwicklung einschließlich Disposition und Planung sind nur einige Aufgaben, die mehr als 100 Mitarbeiter des BSC erfüllen werden ? in enger Zusammenarbeit mit den Außendienstmitarbeitern in den Ländern, den Key Account Managern und dem regionalen Marketing in Leverkusen. Das BSC wird damit zum Dreh- und Angelpunkt unseres europäischen Polyurethan-Geschäfts.
Im Frühjahr 2002, nach dem europaweiten Abschluss der Umstellung auf SAP R/3, wird dieses BSC die "Single Billing Entity" für unsere europäischen Polyurethankunden sein.
Um im Internet-Zeitalter erfolgreich zu sein, müssen wir die Erwartungen der Kunden auch in entsprechender Weise erfüllen. Und ein Kunde erwartet, dass zum Beispiel der Außendienstmitarbeiter weiß, wenn der Kunde am Vortag beim Callcenter angerufen oder am selben Morgen eine Bestellung über seinen Browser eingegeben hat usw. Das funktioniert nur, wenn wir alle Kanäle global integrieren. Nur ein umfassendes und leistungsfähiges CRM wird den entsprechenden Kundennutzen hervorbringen können. Business Service Centers, in denen viele Informationen zusammenlaufen, werden hier eine immer wichtigere Rolle spielen.
Zu meinem dritten Blickwinkel: Neue Vertriebskanäle und Lösungsangebote für den Kunden. Spezifisch auf technische Thermoplaste und den Kundenkreis der Spritzguss-Verarbeiter zugeschnitten ist der unabhängige Marktplatz Omnexus, auf dem sowohl Polymere als auch Verarbeitungsmaschinen und Dienstleistungen angeboten werden ? ein "Alles aus einer Hand"-Angebot also, das bedeutet weniger Aufwand und effizientere Beschaffung für den Kunden.
ElastomerSolutions, ein weltweit operierenden Marktplatz für die Gummiindustrie, an dem wir ebenfalls beteiligt sind, bietet einem spezifischen Kundenkreis maßgeschneiderten Service. ElastomerSolutions hat kürzlich mit Elemica eine enge Zusammenarbeit vereinbart. Der Kunde kann in Zukunft die Vorteile der umfassenden ElastomerSolutions-Plattform nutzen und anschliessend das Geschäft über Elemica effizient abwickeln. Hier zeigt sich klar das Potenzial von eBusiness.
Bei unseren "Solution Portals" stehen "Content und Knowledge Management" im Mittelpunkt. So etwa bei den Technologie-Angeboten im Web, die unser Geschäftsbereich Kunststoffe macht: detaillierte Werkstoffkennzahlen, Konstruktionshilfen bis hin zur Möglichkeit des collaborative engineering, also der interaktiven Entwicklung und Diskussion von Konstruktionsideen mit dem Kunden. Was früher teilweise nur schwer zugänglich war, steht heute den Kunden zum Beispiel über spezielle Portale für Kunststoffe, Lackrohstoffe oder Kautschuk zur Verfügung - global und rund um die Uhr und an jedem Tag des Jahres.
Mehrwert für den Kunden ist das zentrale Argument im Rahmen dieses dritten Strategieaspekts: Durch ein umfassendes Angebot und "one stop shopping" werden wir den Kundennutzen steigern und so die Attraktivität neuer Vertriebskanäle zusätzlich erhöhen.
Umfassendes, leicht abrufbares Wissen und on line verfügbare technische Kompetenz bringen den Kunden einen unmittelbaren Zusatznutzen.
In unseren "Solutions Portals" bieten wir neben solchen Informationen auch modernste Techniken der Zusammenarbeit ? Werkzeuge für den Kunden, die ihm einen Wettbewerbsvorteil erschließen. eCollaboration wird künftig Partnerschaften nachhaltig stärken.
Effizienzsteigerung, Vernetzung und Integration, das Management der Kundenbeziehungen und Knowledge Management sind zentrale Schlüsselworte des eBusiness. Schlüsselworte im wörtlichen Sinn, denn sie sind Schlüssel zum Erfolg.
Die Bayer-Strategie beruht darauf, unsere traditionellen Stärken ? umfassendes Produktportfolio, F+E-Expertise und Kundenkontakt ? mit den neuen Möglichkeiten, die das Internet bietet, zu verknüpfen. In dieser Symbiose steckt unsere besondere Stärke.
Schon in diesem Jahr werden mehr als 500 Millionen Euro des Bayer-Umsatzes aus unseren eBusiness-Aktivitäten resultieren. 2004, in nur drei Jahren, wird sich diese Summe verzehnfacht haben, auf dann 5 Milliarden Euro. In manchen Bereichen wird dies dann bereits mehr als die Hälfte des gesamten Umsatzvolumens sein.
Ein integriertes eBusiness-Modell wird uns und unseren Kunden und Partnern zahlreiche Vorteile bringen: Mit "BayerOne ? Global eBusiness" hat unser Arbeitsgebiet Polymere die besten Chancen, hier in vorderster Front zu stehen.
Unsere Kunden werden individuell auswählen und effizient bestellen, sie werden intuitiv Informationen suchen und diese gezielt finden und einsetzen können. Man kann sagen, dass der Abstand zwischen uns und unseren Kunden geringer wird, der Kunde wird durch die Prozessintegration mehr und mehr Teil unseres Unternehmens.
Das integrierte, globale Netzwerk der Geschäftsprozesse ist unser Ziel. Die Zukunft wird von den Unternehmen maßgeblich bestimmt werden, die diese Aufgabe am besten und am schnellsten anpacken und umsetzen. Bayer hat hier eine klare Führungsposition und wird diese zukünftig weiter ausbauen.
Noch ein Wort zu einer Entwicklung der jüngsten Zeit: die notwendige Konsolidierung der eBusiness-Aktivitäten. cc-Chemplorer und Elemica/ElastomerSolutions zeigen es: Konsolidierung bringt Vorteile in doppelter Hinsicht: Einmal fördert sie aktiv die Standardisierung von Technologien und Schnittstellen, andererseits stärkt sie die verbleibenden Unternehmen und ihre Ziele. Wir werden hier weiterhin eine aktive Rolle spielen und zielgerichtet alle notwendigen Schritte unternehmen.
Meine Damen und Herren, Polymere sind und bleiben für Bayer ein Kerngeschäft, auch wenn der Wind uns mal ins Gesicht bläst. Wir werden unsere weltweite Spitzenstellung im Bereich hochwertiger Polymere weiter ausbauen. Dazu werden wir Kapazitätsengpässe beseitigen und unsere regionalen Wachstumschancen nutzen, aber auch ? noch intensiver als bisher ? unser Portfolio und unsere Kostenstrukturen analysieren und optimieren.
Last but not least, werden wir alle die Kanäle etablieren und weiterentwickeln, die unsere Kunden und Partner von uns erwarten ? um mit uns Geschäfte zu machen und dabei auch ihr eigenes Kostensenkungspotenzial optimal auszuschöpfen. eBusiness bringt hier definitiv Vorteile für alle Beteiligten.
Quelle: Pressemitteilung der Bayer AG vom 22.06.2001
Bayer auf der K 2001
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Letzte Änderungen: 03.12.2001